Tenho conseguido avançar com esta série, mas continuo me perguntando se delimitei bem seu escopo. Às vezes tenho a sensação de que alguns conceitos ficaram de fora. Também já pensei que poderia ter dedicado um post a cada um deles, sem reuni-los numa série. Só que basta reler o nome da série, Uma forma de olhar, para me convencer de que o caminho escolhido faz sentido. Essa maneira de observar já me ajudou muitas vezes, embora esteja longe de representar tudo aquilo que participa do meu olhar. Minha história de vida, a História em sentido amplo, as trajetórias de pessoas e coisas, as situações, os contextos, a sensibilidade, a empatia, as relações, as afinidades e as emoções também fazem parte disso. Nem todos esses aspectos apareceram nos textos até agora.
Minha intenção com a série nunca foi reduzir o olhar a algo mecânico, frio ou excessivamente calculado. Quero apresentar instrumentos que outras pessoas possam incorporar à maneira como já observam o mundo, cada uma trazendo consigo sua própria subjetividade. Para mim, a esta altura do blog, faz sentido começar pela arquitetura das coisas, por uma perspectiva mais estrutural do que afetiva. Pretendo explorar essas outras dimensões em textos futuros, diluídas nos diferentes assuntos que ainda quero abordar.
A palavra sistema vem do grego antigo sýstēma (σύστημα), que chegou ao português por meio do latim tardio systema. Sua formação está ligada ao verbo synistánai, composto por syn- (junto) e uma raiz associada a histánai (fazer ficar de pé, estabelecer). A palavra traz, desde sua origem, a ideia de elementos reunidos em um todo organizado.
Podemos entender um sistema como um conjunto de elementos relacionados cujo funcionamento depende das interações entre eles. Conforme o que estamos observando, podemos reconhecer componentes, limites, entradas, saídas, processos (assunto de outro escrito) e mecanismos de retroalimentação, também conhecidos como feedback. Alguns sistemas são construídos para cumprir finalidades estabelecidas. Pense na bilhetagem eletrônica de uma empresa de ônibus: alguém definiu regras para validar cartões, cobrar tarifas e registrar embarques. Os equipamentos e programas foram organizados para realizar essas atividades.
Agora imagine um lago. Peixes, plantas, microrganismos, água, luz solar e nutrientes participam de relações que influenciam as condições daquele ambiente. Uma mudança na quantidade de nutrientes pode favorecer certas algas, alterar a disponibilidade de oxigênio e atingir outras formas de vida. Ninguém projetou essas relações para produzir um lago com uma finalidade previamente estabelecida. Mesmo assim, conseguimos estudar aquele ambiente como sistema. O primeiro exemplo foi organizado deliberadamente para executar tarefas. No segundo, a organização resulta de processos naturais. Essa diferença importa porque encontrar relações entre elementos não significa encontrar alguém que as tenha planejado.
Um dos meus primeiros empregos foi em uma empresa contratada pelo município da minha cidade para prestar serviços de transporte público. Por isso, prefiro continuar com um exemplo que conheci de perto. Podemos identificar ônibus, motoristas, passageiros, pontos de parada, vias, horários e regras de operação. Até aqui temos uma relação de componentes. Só que um inventário de peças e pessoas diz muito pouco sobre o que acontece quando a cidade acorda e todo mundo precisa chegar a algum lugar.
Imagine que determinado ônibus atrase quinze minutos durante o horário de pico. Enquanto ele não chega, mais passageiros se acumulam nos pontos. Quando finalmente aparece, o embarque demora mais do que o previsto. Na parada seguinte, encontra outra fila. O atraso pode aumentar justamente por causa das consequências que ele próprio produziu. Parte dos passageiros depende daquela linha para fazer uma conexão com outro ônibus, trem ou metrô. Alguns perdem a conexão, chegam atrasados ao trabalho ou à escola, procuram caminhos alternativos. O veículo seguinte também pode se aproximar do primeiro, comprometendo o intervalo que deveria separá-los.
Pense agora numa escola atendida por essa linha. Centenas de alunos podem sair quase ao mesmo tempo. A procura pelo transporte cresce num intervalo curto, mas não permanece igual durante o dia ou ao longo do ano. O início e o término das aulas, as férias, o calendário de provas e uma eventual mudança de turno alteram os horários em que as pessoas procuram os ônibus. Uma decisão administrativa da escola pode repercutir na distribuição da frota. Grandes empresas que concentram a entrada de funcionários, hospitais que funcionam durante a madrugada e eventos que reúnem multidões também interferem na demanda, cada qual de uma maneira.
A bilhetagem eletrônica acrescenta outra camada. O validador precisa reconhecer cartões, aplicar as regras tarifárias e registrar embarques. Uma falha pode atrasar o acesso ao veículo e exigir procedimentos alternativos. Os registros também ajudam a empresa a identificar horários e locais de maior utilização. Só que esses dados contam sobretudo a história de quem conseguiu embarcar. A pessoa que viu o ponto lotado e decidiu ir a pé, desistiu da viagem ou ficou esperando até perder um compromisso pode não entrar naquela contagem. O número pode estar correto e continuar insuficiente para explicar a experiência de quem depende do serviço. Lembra do que conversamos sobre modelos?
Ainda faltam as oficinas. Um ônibus não está disponível só porque aparece na relação de veículos da empresa. Precisa passar por revisões, inspeções e reparos. Uma peça em falta pode manter o veículo parado por dias. A empresa terá de decidir se desloca outro ônibus para aquela linha ou se opera com uma frota menor. Retirar um veículo para manutenção preventiva exige planejamento, mas adiar esse trabalho pode provocar uma pane durante a viagem. E uma decisão tomada para melhorar o atendimento de uma linha pode piorar os intervalos de outra.
Percebe como a situação vai ficando mais complexa? Podemos descobrir que o motorista cumpriu todas as orientações recebidas e que o ônibus não apresentou defeito algum. Ainda assim, o serviço funcionou mal. Culpar imediatamente quem estava ao volante explicaria muito pouco. Para compreender o atraso, precisaríamos examinar relações que envolvem o trânsito, a programação das viagens, o calendário escolar, a manutenção e as decisões sobre a frota. Às vezes, para entender por que um ônibus não passou, precisamos olhar para uma escola, uma oficina ou uma escolha feita semanas antes daquela viagem.
O mesmo raciocínio aparece em outros lugares. Um sistema operacional, como Windows, Linux ou Android, é o conjunto de programas que administra recursos de um dispositivo e oferece condições para que outras aplicações funcionem. Ele coordena o uso do processador, da memória, dos arquivos e dos dispositivos conectados. Quando um programa fica lento, a origem pode estar em outra aplicação consumindo recursos, num disco com dificuldades de acesso ou numa tarefa executada em segundo plano. O programa que aparece na tela recebe a reclamação, mesmo quando a dificuldade está em outra parte do funcionamento do computador.
Na Biologia, o corpo humano oferece relações ainda mais numerosas. O sistema respiratório participa da entrada de oxigênio e da eliminação de dióxido de carbono. O circulatório transporta gases e nutrientes. O nervoso participa da regulação dessas atividades, enquanto os músculos utilizam energia para produzir movimento. Quando subimos uma escada depressa, aumentam as necessidades dos músculos e o organismo ajusta a respiração e a circulação. Os sistemas endócrino e urinário também participam da regulação de diferentes condições internas. Podemos estudar cada um separadamente, mas a pessoa que sobe a escada depende do funcionamento articulado de todos eles.
Nas organizações encontramos pessoas, recursos, decisões e atividades que se influenciam continuamente. Na sociedade, instituições e grupos também mantêm relações cujos resultados não conseguimos compreender inteiramente por uma observação isolada. Já temos algumas maneiras de reconhecer os componentes e suas dependências. Quero avançar para uma pergunta que considero mais difícil: como identificar o comportamento de um sistema?
Quando um acontecimento começa a se repetir
Costumo começar pelo que acontece. Pode ser uma reclamação que aparece toda segunda-feira, uma tarefa que atrasa no mesmo departamento ou uma fila que cresce num horário previsível. Um episódio isolado já pode merecer investigação. Quando encontro uma repetição, porém, quero descobrir o que permanece entre situações aparentemente diferentes. Mudam as pessoas, mudam os dias, às vezes muda até o lugar. Por que o resultado continua parecido?
Donella Meadows, em Thinking in Systems (2008), mostra a importância de observar o comportamento dos sistemas ao longo do tempo. Um acontecimento chama nossa atenção. Uma sequência de acontecimentos permite reconhecer tendências, oscilações e mudanças que não apareceriam numa observação pontual. Naquela linha de ônibus, um atraso numa terça-feira oferece pouca informação sobre a operação habitual. Se os intervalos aumentam quase todos os dias depois da saída das escolas, já temos uma regularidade a investigar. Isso ainda não demonstra qual relação a produz. O padrão serve como pista, não como diagnóstico.
Quando alguém me diz que um setor vive atrasado, posso imaginar falta de empenho, equipe insuficiente ou gestão desorganizada. Prefiro segurar um pouco a interpretação e perguntar: o atraso ocorre com todas as equipes? Piora em determinado período? Continua quando os responsáveis mudam? Esse cuidado faz com que eu não interprete algumas situações de imediato. A primeira explicação pode estar certa, mas o comportamento observado merece a oportunidade de contrariá-la.
Onde termina aquilo que estou observando?
Se eu quiser compreender o transporte público, estou falando de um ônibus, de uma linha, da empresa responsável pelas viagens ou da rede municipal? Cada recorte permite responder a perguntas diferentes. Um ônibus pode cumprir o horário previsto e o passageiro continuar chegando atrasado porque a conexão com outra linha é inadequada. Se eu observar apenas o primeiro veículo, posso concluir que tudo funcionou como deveria. Para quem perdeu o compromisso, a avaliação será outra.
Peter Checkland, em Systems Thinking, Systems Practice (1981), ajuda a compreender esse cuidado. Sua abordagem dos sistemas de atividade humana considera que pessoas envolvidas na mesma situação podem compreendê-la a partir de perspectivas distintas. Na investigação, precisamos esclarecer o que estamos tomando como sistema, para qual finalidade fazemos essa delimitação e que interpretações ela privilegia.
A direção de uma escola pode enxergar o horário de entrada como uma questão de organização escolar. Um estudante que depende de duas conduções também o vive como uma questão de mobilidade. A empresa de ônibus mede a pontualidade dos veículos, enquanto o passageiro se preocupa com o tempo total da viagem. Não precisamos escolher antecipadamente uma dessas perspectivas como a única legítima. Precisamos saber qual pergunta estamos fazendo. O recorte pode mudar conforme descobrimos relações que antes não tínhamos considerado. O ônibus faz parte de uma linha, a linha integra uma rede e a rede depende de condições que ultrapassam a empresa. Não cabe estudar a cidade inteira toda vez que um veículo atrasa. Também não convém fechar a análise tão cedo que a explicação fique do lado de fora.
Aquilo que circula e aquilo que se acumula
Depois procuro reconhecer o que entra, o que sai e o que permanece. Jay Forrester, em Industrial Dynamics (1961), desenvolveu uma abordagem para estudar o comportamento de sistemas a partir de relações entre decisões, informações, acumulações e movimentos. Meadows (2008) trabalha essas distinções de maneira acessível: chamamos de estoque a quantidade acumulada em determinado momento; fluxos são as entradas e saídas que alteram essa quantidade. O nome pode lembrar um almoxarifado, mas a lógica serve para muito mais coisas.
Pensa numa biblioteca que recebe quarenta livros novos por dia para catalogação, enquanto a equipe consegue catalogar apenas vinte. Os livros pendentes se acumulam mesmo quando todos estão trabalhando. Se a entrada diminuir para trinta, a quantidade pendente ainda continuará aumentando, só que mais devagar. Se as entradas caírem abaixo da capacidade de atendimento por tempo suficiente, o acúmulo começará a diminuir. A reclamação pode ser a mesma durante semanas: muitos livros esperando. As razões e a velocidade da mudança, porém, são diferentes.
Podemos olhar para passageiros esperando num ponto, veículos disponíveis para operar ou pedidos de manutenção aguardando atendimento. Em cada caso, interessa saber o que alimenta a quantidade acumulada e o que consegue reduzi-la. Isso permite distinguir uma dificuldade recente de outra que vem sendo construída ao longo de meses. Às vezes, o resultado de uma decisão continua presente mesmo depois que a decisão foi abandonada.
Quando o resultado volta a interferir
Algumas consequências retornam ao funcionamento do conjunto e alteram as condições que ajudaram a produzi-las. A dinâmica de sistemas estuda essas relações como ciclos de retroalimentação, ou feedback. Forrester (1961) e Meadows (2008) distinguem ciclos que reforçam uma mudança daqueles que tendem a compensá-la. Não estamos falando apenas do feedback que alguém recebe numa avaliação de desempenho. Interessa o efeito que volta a influenciar aquilo de onde partiu.
Lembra do ônibus? Um atraso pode aumentar a quantidade de pessoas esperando. Mais gente embarcando exige mais tempo nas paradas, o que amplia o atraso e permite que outras pessoas se acumulem nos pontos seguintes. Nesse exemplo, cada volta do ciclo favorece a intensificação da dificuldade. É um ciclo de reforço, embora fatores externos e limites práticos impeçam que o atraso cresça indefinidamente.
Agora imagine que a central de operações acompanhe os intervalos e ajuste as partidas para recuperar a regularidade. A diferença entre o horário esperado e o observado orienta uma intervenção destinada a reduzi-la. Temos um ciclo de equilíbrio. Os nomes não representam, por si, um julgamento moral. Um ciclo de reforço pode favorecer o aprendizado de uma habilidade. Um ciclo de equilíbrio pode conservar uma condição ruim durante anos. O que estamos tentando descobrir é a direção das influências.
É satisfatório quando conseguimos perceber isso. Uma situação que parecia formada por acontecimentos desconexos passa a mostrar relações que podemos examinar. Também fica mais fácil reconhecer por que uma providência pontual resolve um sintoma, mas pouco depois a dificuldade reaparece. A intervenção pode ter alcançado um componente sem modificar o ciclo que mantém o comportamento.
O tempo que a primeira observação não alcança
Só que esses efeitos nem sempre aparecem no momento em que esperamos. John Sterman, em Business Dynamics (2000), mostra a importância das demoras entre uma decisão e suas consequências. Enquanto aguardamos o resultado de uma intervenção, outras decisões continuam sendo tomadas. Se ignorarmos essa diferença de tempo, podemos desistir cedo demais de uma medida ou insistir numa correção quando seus efeitos anteriores ainda estão chegando.
Imagine uma empresa que decide treinar melhor os novos funcionários depois de registrar muitos erros. Durante as primeiras semanas, profissionais experientes precisam dividir o tempo entre suas atividades e o treinamento. A produtividade imediata pode cair. Se a direção interpretar essa queda como prova de que a medida falhou, poderá cancelar o programa antes que os novos funcionários adquiram autonomia. Os erros continuarão e alguém poderá concluir que investir na formação não resolve nada. A decisão foi avaliada antes do momento em que seus principais resultados poderiam aparecer.
O inverso também acontece. Adiar revisões preventivas de ônibus pode reduzir despesas hoje e contribuir para mais panes no futuro. Quem avalia somente o orçamento do mês encontra uma melhora. Quem acompanha a disponibilidade da frota por mais tempo pode chegar a outra conclusão. O intervalo entre a decisão e sua consequência muda o que conseguimos entender sobre ela.
O que ninguém fez sozinho
Mesmo conhecendo os componentes, os fluxos e os ciclos de um sistema, podemos encontrar resultados que ninguém planejou individualmente. John Holland, em Emergence: From Chaos to Order (1998), examina como interações locais podem produzir padrões coletivos. É a ideia de emergência: determinados comportamentos aparecem no conjunto, embora não possamos explicá-los apenas descrevendo um elemento isolado.
Pensa numa rodovia sem acidente, obra ou bloqueio. Um motorista reduz um pouco a velocidade, quem vem atrás freia e a reação se propaga. Sob determinadas condições de tráfego, pode surgir uma onda de congestionamento que avança pela estrada. Nenhum daqueles motoristas precisava desejar criar o congestionamento. Ele aparece da combinação entre muitos comportamentos individuais. Conhecer o funcionamento do carro ou a intenção de um condutor, separadamente, não explica o padrão da via.
Numa organização, cada departamento pode cumprir suas metas e o resultado geral ainda ser ruim. Compras busca economizar, a equipe técnica tenta concentrar recursos nas demandas prioritárias e o atendimento procura reduzir o tempo gasto com cada solicitação. Uma economia local pode aumentar retrabalho em outro setor. Para utilizar esse conceito, precisamos identificar um padrão coletivo que decorra das interações. Se qualquer surpresa receber o nome de emergência, a palavra perde utilidade.
Reconhecer essas relações pode ajudar a pessoa a se orientar dentro de uma empresa, universidade ou grupo. Você passa a prestar atenção em como as decisões circulam, quais mudanças encontram resistência e por que certas práticas continuam mesmo depois de muita gente perceber que funcionam mal. Ler um sistema pode até ajudar você a entrar em sinergia com ele. Ou a decidir que não quer entrar! rs. Essa compreensão amplia nossas possibilidades de agir, inclusive para questionar as regras ou procurar outro caminho.
O que ainda precisamos confirmar
Depois de identificar tantas relações possíveis, posso sentir que finalmente entendi tudo. Desconfio um pouco dessa satisfação. Uma explicação pode ser coerente, reunir vários elementos e continuar errada. John Sterman, no artigo All Models Are Wrong: Reflections on Becoming a Systems Scientist (2002), chama atenção para a necessidade de examinar pressupostos, confrontar explicações com evidências e reconhecer o que nossos modelos ainda não conseguem representar. Isso também vale para a análise que fazemos sem desenhar um modelo formal.
Se dois ônibus chegam atrasados ao terminal, não posso afirmar que o atraso de um causou o do outro apenas porque ocorreram juntos. Os dois podem ter enfrentado a mesma interdição. Uma empresa pode contratar mais funcionários justamente quando a quantidade de reclamações aumenta, mas a contratação pode ter sido uma resposta ao problema anterior. Encontrar uma sequência ou uma coincidência não resolve sozinho a pergunta sobre causa.
Quando sinto que já encontrei uma explicação, gosto de voltar a perguntas incômodas. O que observei diretamente? O que me contaram? O que estou presumindo? Qual informação poderia mostrar que minha hipótese está errada? Preciso ouvir pessoas envolvidas na situação? O recorte escolhido deixou alguma relação importante de fora? Num sistema que envolve pessoas, a mesma situação pode ser descrita de modos diferentes por quem a administra, por quem trabalha nela e por quem depende de seus resultados. As diferenças também são material para a investigação.
Volto ao ônibus atrasado. Era fácil ver o veículo, o motorista e o relógio. Muito mais difícil era perceber a ligação com o calendário escolar, a oficina, a bilhetagem e as decisões sobre a frota. Aquela viagem não mudou enquanto conversávamos sobre ela. O que mudou foi a quantidade de explicações que passamos a considerar antes de atribuir uma causa ao atraso. Algumas poderão ser confirmadas; outras terão de ser abandonadas.
Posso fazer esse exercício diante de um problema na universidade, de uma reunião de trabalho ou de alguma situação familiar. Não pretendo sair identificando sistemas em tudo o que acontece. Seria cansativo, inclusive para quem estivesse perto de mim. Prefiro conservar essa possibilidade para quando a situação pedir um pouco mais de cuidado. Pergunto o que se repete, o que se acumula, quais efeitos retornam, que consequências demoram a aparecer e o que ainda preciso verificar. Às vezes chego a uma resposta. Em outras ocasiões, percebo que estava fazendo a pergunta errada.