Vou começar pela etimologia. Isso virou um hábito meu: quando uma palavra começa a carregar conceitos demais, gosto de voltar um pouco e descobrir de onde ela veio, o que significava antes de chegar até nós e quais transformações sofreu pelo caminho. Para quem não está familiarizado, é justamente esse o trabalho da etimologia. Ela investiga a origem das palavras, as línguas das quais vieram, os termos anteriores que participaram de sua formação e as mudanças de forma e significado que ocorreram com o tempo.
Faço isso logo no início de muitos estudos porque a palavra costuma guardar pistas interessantes sobre o conceito que estamos tentando compreender. A origem não explica sozinha o uso atual, mas frequentemente abre uma primeira fresta. Recomendo o hábito: pegue a palavra e estude sua etimologia.
No Dicionário Etimológico da Língua Portuguesa, Antônio Geraldo da Cunha define estrutura como a “disposição e ordem das partes dum todo” e registra sua origem no latim structūra, -ae (CUNHA, 2010). É uma definição simples, mas já carrega bastante coisa. Falar em estrutura pressupõe partes, relações entre elas e alguma forma de organização capaz de produzir uma unidade.
O termo latino structūra deriva de structus, particípio de struere, verbo associado a ações como dispor, empilhar, reunir, montar e construir. Quando leio essa sequência, penso em camadas, em níveis até. Concorda? A origem conserva a imagem de elementos colocados em determinada relação para que alguma coisa possa tomar forma.
Essa coisa também não precisa ser material. Podemos falar da estrutura de um edifício, de uma narrativa, de uma sociedade, de um argumento ou de um sistema de pensamento. Mudam as partes, muda a natureza das relações, mas permanece alguma organização pela qual reconhecemos um todo. Isso ajuda a entender por que o termo foi parar em tantos campos do conhecimento. Quando falamos em estrutura, o elemento isolado começa a perder um pouco do protagonismo. Importa saber onde ele está, com o que se relaciona, do que depende e o que acontece com o conjunto quando sua posição muda. Retirar uma parte, deslocá-la ou modificar sua função pode produzir efeitos em lugares aparentemente distantes dela.
Depois fui procurar a palavra também em um dicionário analógico. Para quem nunca utilizou um, ele funciona de maneira um pouco diferente do dicionário convencional. Normalmente procuramos uma palavra porque queremos saber o que ela significa. O analógico permite outro movimento: partir de uma ideia ou de um campo de significado e percorrer palavras relacionadas. Gosto disso porque a palavra deixa de aparecer sozinha e começa a ganhar uma espécie de vizinhança.
No Dicionário Analógico da Língua Portuguesa, de Francisco Ferreira dos Santos Azevedo, estrutura aparece relacionada a campos como estado, todo, arranjo e produção, acompanhada de termos como forma, constituição, organização, esquema, arcabouço, construção e obra. A etimologia mostrou de onde a palavra veio, uma espécie de gênese. O analógico fez outra coisa: começou a mostrar com quem ela anda. Estrutura se aproxima de forma e disposição, mas também de organização, construção, conjunto e totalidade.
Já conseguimos abandonar uma imagem muito simples de estrutura como um monte de peças encaixadas. Ainda assim, a definição continua larga demais para o que pretendo fazer com ela. Dizer que existem partes organizadas dentro de um todo não me diz quais partes importam, que relações devo observar, se todas ocupam a mesma posição ou o que acontece quando alguma delas muda.
Foi procurando maneiras de pensar essas questões que acabei voltando a autores e tradições que eu já havia encontrado em contextos diferentes. Três deles ajudam especialmente aqui: a Teoria Geral dos Sistemas, o estruturalismo e o pensamento complexo. Não vou reconstruir a história de nenhuma dessas correntes, muito menos fingir que caberiam adequadamente em alguns parágrafos. Quero retirar delas algumas ideias úteis para o tipo de olhar que estou tentando construir.
Três aproximações
Ludwig von Bertalanffy era biólogo e uma das figuras centrais da Teoria Geral dos Sistemas. Parte de seu trabalho surge de uma insatisfação com maneiras excessivamente fragmentadas de estudar organismos vivos. Conhecer cada pedaço separadamente não garantia a compreensão do que o organismo fazia enquanto unidade. Parece óbvio quando escrito dessa maneira, mas a consequência é grande.
Um coração estudado sobre uma bancada continua sendo um coração, só que muita coisa que nos interessa nele depende justamente de estar dentro de um organismo, recebendo, enviando, respondendo, sendo regulado e alterando o que acontece ao redor. A parte possui propriedades próprias, claro, mas algumas só fazem sentido quando voltamos a colocá-la em relação.
Bertalanffy dedicou atenção especial aos sistemas abertos, aqueles que mantêm trocas com o ambiente. Um organismo recebe matéria e energia, transforma, elimina, responde a alterações e consegue preservar alguma continuidade mesmo que internamente nada esteja realmente parado. Daqui tiro uma distinção que vai voltar algumas vezes: uma estrutura pode continuar reconhecível sem conservar exatamente os mesmos componentes. Pense numa empresa que troca funcionários ao longo dos anos. Ou numa universidade em que turmas inteiras entram e saem. Uma família também muda de composição, funções e relações enquanto ainda reconhecemos alguma continuidade nela. O corpo é provavelmente o exemplo mais imediato porque a mudança acontece o tempo inteiro sem que acordemos todos os dias perguntando se continuamos sendo o mesmo organismo. Permanência não significa imobilidade.
Quando comecei a pensar mais seriamente nas relações entre as partes, outro conjunto de referências apareceu quase inevitavelmente: o estruturalismo. O terreno fica mais complicado aqui porque “estruturalismo” reúne coisas diferentes demais para fingirmos que estamos falando de uma teoria perfeitamente homogênea.
Ferdinand de Saussure é uma referência importante porque sua maneira de pensar a língua desloca a atenção da palavra isolada para as relações que permitem que ela adquira valor dentro de um sistema. Uma palavra não carrega tudo dentro dela como uma pequena caixa fechada de significado. Parte do que ela é depende das diferenças, aproximações e posições que mantém diante de outras.
Claude Lévi-Strauss leva esse tipo de raciocínio relacional para problemas da Antropologia, trabalhando parentesco, mitos, classificações e outras formas de organização cultural. Jean Piaget, quando escreve sobre estruturalismo, destaca totalidade, transformação e autorregulação como características importantes do conceito de estrutura. De tudo isso, uma ideia ficou especialmente útil para mim: posição também produz informação.
A mesma pessoa pode ser filha numa família, professora numa escola, coordenadora dentro daquela mesma instituição e amiga em outro grupo. Nada disso altera quem ela é fisicamente, mas muda bastante as relações possíveis, as expectativas sobre seu comportamento, o que pode decidir, as responsabilidades que assume e até a maneira como outras pessoas se dirigem a ela.
O xadrez sempre me parece um exemplo muito bom para pensar nisso. Um bispo não é bispo porque alguém esculpiu aquela peça daquele jeito. Eu poderia substituí-lo por uma tampinha de garrafa e continuar jogando normalmente, desde que todos soubéssemos que aquela tampinha ocupa a posição e obedece às regras do bispo. A materialidade mudou. A posição dentro da estrutura continuou produzindo a mesma função. Essa ideia nos obriga a desconfiar um pouco da tendência de explicar tudo pelas propriedades individuais das partes.
Depois entra Edgar Morin e, para mim, ele serve também para estragar um pouco a arrumação. Digo isso como elogio.
Uma estrutura muito bem desenhada no papel pode nos seduzir com a impressão de que finalmente entendemos o que estamos observando. Sistemas sociais, organizações, organismos e relações humanas, porém, têm o péssimo hábito de continuar existindo fora dos nossos esquemas. Pessoas fazem coisas imprevistas, regras entram em conflito, acontecimentos externos alteram condições internas, soluções criam novos problemas e uma quantidade considerável de desordem persiste apesar das nossas tentativas de organização.
Morin trabalha, entre outras ideias, com a expressão latina unitas multiplex, uma unidade múltipla. A unidade existe sem que a multiplicidade desapareça dentro dela. As partes conservam características próprias, participam do todo e também são modificadas por essa participação.
Ordem e desordem entram nessa relação de um jeito particularmente útil. Organização não é simplesmente eliminação da desordem. Algumas estruturas permanecem porque absorvem variações, incorporam mudanças, redistribuem tensões e se reorganizam. Outras quebram justamente porque só funcionavam enquanto tudo permanecia dentro das condições previstas.
Uma família, uma empresa ou um grupo de amigos dificilmente passa dez anos reproduzindo as mesmas posições, relações e regras. Pessoas entram e saem, alianças mudam, conflitos aparecem, certas coisas deixam de ser toleradas, outras passam a ser. Mesmo assim conseguimos reconhecer alguma continuidade.
Depois de passar por esses autores, percebi que minhas perguntas começaram a se repetir. Não exatamente as respostas, mas as perguntas: do que isso é feito? O que liga uma parte à outra? Existem níveis? Quem ocupa cada posição? Onde isso termina? O que pode mudar sem que a estrutura desapareça? Em que momento uma mudança deixa de ser apenas uma alteração interna e começa a produzir outra organização?
Foi colocando essas perguntas no papel que cheguei a uma decupagem própria. Chamo de própria porque não encontrei seis dimensões universais da estrutura entregues prontas por Bertalanffy, Piaget ou Morin, nem quero produzir essa impressão. É apenas uma maneira que fui construindo para desmontar temporariamente o que observo e conseguir prestar atenção em algumas relações.
Vou recorrer a exemplos como família, escola, grupos de amigos, universidade, empresa e Estado ao longo do caminho. São estruturas bastante diferentes, e escolhi essa diferença de propósito. Também não vou tentar encaixar os seis exemplos em todas as partes só para deixar uma tabela imaginária bonitinha. Quando um deles ajudar, uso. Quando não ajudar, seguimos sem ele.
1. Elementos constituintes
A primeira pergunta continua sendo quase infantil de tão simples: do que isso é feito? Só que ela complica rápido.
Uma pessoa pode ser um elemento quando estou observando uma família. Se mudo a escala e começo a observar seu organismo, ela deixa de funcionar como unidade e vira outra estrutura inteira. Uma universidade pode ser um elemento dentro de um sistema educacional e, alguns segundos depois, tornar-se o objeto que estou desmontando em faculdades, departamentos, cursos, professores, estudantes, laboratórios e órgãos administrativos.
“Parte”, portanto, não é uma propriedade definitiva da coisa. Depende do recorte. Numa empresa posso estar interessado nas áreas. Em outro problema, importam as pessoas. Posso descer mais um nível e olhar para funções, ferramentas ou etapas de um processo. Posso subir e tratar a empresa inteira como apenas um elemento dentro de uma cadeia produtiva.
Esse movimento de aproximação e afastamento importa porque frequentemente discutimos estruturas em escalas diferentes sem perceber. Uma pessoa fala de indivíduos, outra de departamentos, outra da instituição inteira e todo mundo acredita estar discutindo exatamente o mesmo objeto.
Identificar as partes já exige escolhas. O que estou considerando uma unidade? Em qual escala? Até onde vale decompor antes de começar a produzir detalhe sem ganhar compreensão?
2. Relações
Depois das partes, costumo procurar o que existe entre elas.
Uma sala cheia de pessoas não constitui automaticamente uma turma. Um conjunto de funcionários não produz sozinho uma empresa. Colocar vinte pessoas no mesmo grupo de WhatsApp, apesar de alguns grupos parecerem acreditar nisso, também não cria amizade por geração espontânea rs. As relações dão a esse conjunto uma forma reconhecível.
Numa família aparecem parentesco, cuidado, autoridade, dependência, afeto, conflitos, expectativas e memórias compartilhadas. Uma escola possui relações de ensino, avaliação, convivência, disciplina e cooperação. Dentro de uma empresa encontramos contratos, responsabilidades, fluxos de informação, dinheiro, decisões, confiança, disputa e poder. Algumas dessas relações são formalizadas. Outras só aparecem depois de algum tempo convivendo ali.
Duas estruturas compostas por partes muito parecidas podem funcionar de maneira completamente diferente. Duas escolas podem ter praticamente os mesmos cargos, número semelhante de professores, alunos da mesma faixa etária e regras institucionais parecidas. Basta modificar certas relações entre direção, professores e estudantes para que a experiência de estar numa seja muito diferente da outra.
Por isso a lista de peças nunca me satisfaz por muito tempo. Quero saber o que circula entre elas.
3. Posições, camadas e hierarquias
Nem toda relação possui o mesmo peso e nem todas as partes ocupam lugares equivalentes. Foi aqui que a ideia de camadas e níveis, aparecida lá na etimologia, voltou para mim com mais força.
Algumas estruturas deixam isso quase desenhado. Uma empresa utiliza cargos, áreas e níveis de responsabilidade. Uma universidade empilha reitoria, unidades, departamentos, cursos, programas, graduação, pós-graduação e grupos de pesquisa de uma maneira que pode ser bastante confusa para quem acabou de entrar. O Estado formaliza poderes, competências, órgãos e diferentes níveis administrativos.
Outras estruturas fingem ser muito menos hierárquicas. Um grupo de amigos não costuma distribuir crachás com “liderança informal”, “membro periférico” ou “pessoa que decide onde todo mundo vai jantar”, mas essas posições podem existir perfeitamente. Uma família também pode possuir uma estrutura de poder bastante clara sem nunca ter produzido um documento explicando quem pode decidir o quê.
Posição e experiência andam juntas com bastante frequência. Estar dentro da mesma estrutura não significa viver a mesma estrutura. Um aluno e um diretor compartilham a escola, mas seria estranho concluir que a conhecem da mesma maneira. Um funcionário recém-contratado, uma gerente e o dono de uma empresa podem atravessar o mesmo corredor todos os dias e ocupar mundos bastante diferentes ali dentro.
4. Fronteiras
Outra pergunta que gosto de fazer é: onde isso termina?
Algumas respostas parecem fáceis. Um país possui fronteiras territoriais. Uma escola pode ter muros e portões. Uma empresa controla o acesso físico a determinados espaços. A facilidade dura pouco.
Quem pertence a uma família? Adoção, separações, novos casamentos, famílias reconstruídas, parentes distantes e pessoas sem vínculo sanguíneo que assumiram funções familiares durante décadas começam a complicar a resposta. Num grupo de amigos a coisa fica ainda mais curiosa porque todos costumam saber, de algum modo, quem “é do grupo”, embora provavelmente ninguém consiga explicar com precisão qual foi o processo oficial de admissão.
Fronteiras podem ser físicas, jurídicas, simbólicas, culturais, informacionais. Uma universidade seleciona quem entra por processos formais, mas também cria limites por linguagem, credenciais e repertório. Uma empresa pode compartilhar o mesmo prédio com outra e continuar separada por contratos, sistemas, permissões de acesso e informações que não atravessam determinadas portas, mesmo quando a porta é apenas uma tela de login.
A fronteira também não precisa impedir troca. Várias estruturas só permanecem porque alguma coisa atravessa seus limites o tempo inteiro: pessoas, dinheiro, informação, energia, matéria, regras, influência. Bertalanffy volta por aqui sem que eu precise buscá-lo muito longe.
5. Sustentação, ajuste e mudança
Também procuro descobrir o que uma estrutura consegue suportar antes de deixar de funcionar daquela maneira.
Estruturas duradouras podem parecer imóveis quando vistas de longe. De perto, muitas permanecem porque alteram coisas o tempo inteiro. Uma família redistribui responsabilidades conforme os filhos crescem, alguém adoece ou o dinheiro aperta. Uma escola adapta calendário, muda práticas, cria regras e abandona outras. Empresas trocam equipes, produtos, processos e até áreas inteiras. Estados modificam leis, políticas e instituições. Nem sempre essas adaptações funcionam, evidentemente, e às vezes a tentativa de preservar a estrutura produz exatamente o contrário.
Essa parte me impede de pensar mudança apenas como ameaça. Se uma organização não pudesse absorver nenhuma alteração, qualquer imprevisto seria suficiente para encerrá-la. Se pode mudar absolutamente tudo e continuar recebendo o mesmo nome, surge outra pergunta: o que exatamente estamos reconhecendo como continuidade?
Não tenho uma resposta universal para isso. Nem acho que preciso de uma. Procuro perceber quais mudanças são absorvidas, quais exigem reorganização, quais encontram resistência e quais começam a alterar o que identificávamos como a própria estrutura.
6. O modelo, que não é bem uma sexta parte
Quando comecei a organizar essa decupagem, coloquei o modelo como sexta dimensão. Depois percebi que tinha misturado duas coisas. O modelo não pertence propriamente à estrutura. Ele pertence ao nosso lado da observação.
Essa correção importa porque modelo será outro elemento desta série e porque mostra uma confusão que fazemos com facilidade: tratar a representação de alguma coisa como se fosse a própria coisa. Um organograma representa uma organização. Não é a organização.
Uma árvore genealógica consegue mostrar relações de parentesco, mas dificilmente registra quem não fala com quem desde o Natal de 2017. Um organograma escolar apresenta cargos e relações formais de autoridade, mas pode não dizer absolutamente nada sobre a pessoa que todo mundo procura antes de qualquer decisão importante. Um mapa curricular mostra disciplinas e pré-requisitos sem mostrar a experiência de atravessar aquele curso.
Modelos selecionam porque precisam selecionar. Uma representação que tentasse carregar absolutamente tudo deixaria de cumprir sua função de simplificar alguma coisa para que pudéssemos observá-la. Essa é uma das razões pelas quais gosto tanto desses instrumentos. Diante de estruturas complexas, chega um momento em que simplesmente não consigo manter tudo diante dos olhos ao mesmo tempo. Um desenho, um mapa, um esquema ou outra representação me permite congelar certas relações, afastar outras e trabalhar temporariamente sobre uma parte do problema.
O risco começa quando esqueço que fui eu quem fez o recorte.
Depois de tudo isso, a definição de Cunha continua ali: “disposição e ordem das partes dum todo”. Não ficou errada. Ficou pequena, o que é diferente. Quando agora leio “partes dum todo”, já começo a perguntar quais partes, que todo, em qual escala, organizadas por quais relações, separadas de quê, sujeitas a quais transformações.
Ainda falta uma coisa importante. Saber que essas dimensões existem não significa saber olhar para uma estrutura quando ela aparece diante de nós.
Como costumo olhar para uma estrutura
Faz o seguinte: tenta imaginar você diante de alguma coisa que deseja compreender melhor. Pode ser uma empresa, uma escola, uma família, uma universidade, uma relação, um grupo, uma instituição. Pode também ser algo que, sozinho, eu nem chamaria de estrutura, mas que exerce uma função estruturante dentro de outra coisa.
Uma regra pode fazer isso. Um processo seletivo também. Um sistema de avaliação, uma tecnologia, a arquitetura de um espaço, um indicador, um algoritmo, um calendário. Até uma palavra usada repetidamente para classificar determinado grupo pode começar a organizar comportamentos e expectativas ao redor dela.
Nessa hora, meu primeiro impulso costuma ser tentar enxergar o desenho. É vertical? Horizontal? Existem níveis? Núcleos? Uma parte central? Quem responde a quem? A hierarquia representa autoridade de fato ou apenas divisão de trabalho? Pessoas formalmente no mesmo nível possuem realmente a mesma capacidade de agir?
Esse primeiro desenho ajuda, mas eu desconfio dele quase imediatamente. Organogramas são especialmente bons em nos convencer de que uma organização funciona do jeito como foi desenhada. Às vezes funciona. Outras vezes o papel informa que determinada decisão pertence a uma pessoa e cinco minutos dentro daquele lugar são suficientes para descobrir que todo mundo consulta outra antes.
A partir daí começo a olhar para poder. Não apenas para quem pode dar ordens. Poder também aparece na possibilidade de definir uma regra, distribuir recursos, controlar informação, escolher prioridades, permitir acesso, impedir acesso, criar exceções ou fazer com que determinada opinião tenha mais peso do que outra.
“Quem manda?” pode ser uma pergunta útil, mas costuma ser pobre demais. Quem consegue decidir sem consultar ninguém? Quem precisa pedir autorização? Quem pode impedir alguma coisa? Quem consegue mudar uma regra? Quem pode quebrá-la sem sofrer a mesma consequência que outra pessoa sofreria? Quem sabe antes? Quem fica sabendo depois? Quem consegue fazer uma preferência pessoal virar um procedimento que todos passam a seguir?
Aí o desenho começa a ganhar profundidade.
Uma família pode dizer que toma decisões em conjunto até aparecer um assunto sobre o qual a discordância de uma única pessoa encerra a discussão. Uma empresa pode possuir uma hierarquia formal muito clara e, ainda assim, determinadas pessoas sem cargo de gestão exercerem enorme influência. Quem frequenta universidades por tempo suficiente também aprende que títulos, cargos e influência real mantêm relações curiosas entre si.
Por isso presto bastante atenção nas regras, principalmente nas regras que ninguém escreveu. Toda estrutura formal possui algumas que conseguimos procurar num estatuto, contrato, regimento ou documento qualquer. As informais são mais interessantes porque frequentemente só aparecem quando alguém as viola.
Quem criou essa regra? Por quê? Ela responde a algum problema que ainda existe? Quem fiscaliza? Qual é a punição? Existem exceções? Uma pergunta quase sempre produz informação: o que acontece quando duas pessoas diferentes quebram exatamente a mesma regra?
Se a resposta muda muito, alguma outra variável está em ação. Posição, reputação, proximidade, poder, dinheiro, conhecimento, dependência, interesse. Pode ser qualquer uma delas ou várias ao mesmo tempo. Uma exceção ensina bastante sobre uma estrutura.
Também costumo seguir coisas. Parece uma maneira estranha de dizer, mas funciona para mim. Escolho uma informação, uma decisão, um recurso, uma responsabilidade e tento acompanhar seu caminho.
Por onde isso entra? Onde para? Quem recebe primeiro? Quem nunca recebe? Precisa atravessar alguém obrigatoriamente? Em qual etapa fica lento? Quando muda de camada, continua sendo a mesma informação ou já chega reinterpretada?
Esse exercício revela lugares que um organograma dificilmente mostra. Em uma família pode existir uma pessoa pela qual todos os conflitos passam. Numa empresa, uma área aparentemente secundária pode concentrar informações sem as quais outras cinco param. Num grupo de amigos existe quase sempre alguém que sabe de tudo antes do restante, embora essa função continue misteriosamente ausente dos organogramas oficiais rs.
Seguir esses caminhos me leva às dependências. Algumas partes parecem centrais porque ocupam posições altas. Outras só revelam sua centralidade quando desaparecem e descobrimos que metade da estrutura dependia delas sem perceber.
Um funcionário pode estar longe dos cargos mais importantes e carregar na cabeça um conhecimento que ninguém documentou. Uma pessoa da família pode assumir tantas pequenas tarefas de cuidado que sua ausência reorganiza a vida de todo mundo. Um sistema tecnológico ignorado durante meses adquire subitamente importância existencial no primeiro dia em que fica fora do ar. Quem trabalha com tecnologia conhece bem essa injustiça: quanto melhor certas coisas funcionam, menos gente lembra que elas existem.
Também tento observar os caminhos que a estrutura torna fáceis e aqueles que transforma numa pequena peregrinação. Toda organização cria resistências diferentes. Algumas ações são incentivadas, outras exigem autorização, repertório, dinheiro, insistência ou proximidade com alguém. Certos comportamentos recebem recompensa. Outros geram custo. Nem sempre alguém sentou numa sala para planejar esses efeitos, mas isso não impede que apareçam.
Uma escola pode dizer que valoriza curiosidade enquanto quase toda sua organização recompensa quem descobre rapidamente qual resposta o professor espera. Uma empresa pode declarar amor à inovação e punir qualquer erro com tanta eficiência que inovar passa a ser uma atividade para pessoas com tendências autodestrutivas. Uma família pode afirmar que todos possuem liberdade para falar enquanto anos de convivência já ensinaram exatamente quais assuntos custam caro demais para serem mencionados.
Aquilo que uma estrutura declara sobre si é uma informação. O que ela recompensa, pune, facilita e dificulta oferece outra. Às vezes uma regra nem precisa proibir. Basta tornar um caminho difícil.
Também começo a reparar, nesse momento, em elementos estruturantes que facilmente passam despercebidos. A disposição das carteiras numa sala direciona corpos e atenção. Um formulário decide previamente quais respostas possuem lugar e quais terão de ser deformadas até caber em alguma opção. Uma prova interfere no que as pessoas estudam muito antes de ser aplicada. Um indicador criado para medir desempenho pode acabar reorganizando o trabalho inteiro ao redor do que consegue medir. Um algoritmo escolhe o que aparece primeiro numa tela e participa, portanto, da distribuição de atenção.
Nenhuma dessas coisas precisa ordenar explicitamente o comportamento de alguém. Organizar possibilidades já produz efeitos.
Outro momento que gosto de observar é quando alguma coisa dá errado. Enquanto tudo funciona dentro do esperado, uma quantidade enorme de relações consegue permanecer invisível. Uma crise costuma acender as luzes em lugares interessantes.
Quem absorve o impacto primeiro? Quem é protegido? Quem recebe trabalho adicional? Quem pode sair e quem precisa ficar? Que regra considerada indispensável ontem é abandonada em vinte minutos? Qual continua sendo defendida mesmo depois de começar a atrapalhar todo mundo?
Uma pane, um conflito, uma falta de dinheiro, uma troca de liderança ou simplesmente a chegada de alguém que ainda não aprendeu “como as coisas funcionam por aqui” pode revelar relações que anos de normalidade esconderam muito bem.
Até aqui parece que a estrutura está sempre fazendo alguma coisa com as partes. Seria confortável parar aí, porque estruturas são ótimas candidatas a culpadas abstratas. Só que as partes também mantêm, reproduzem, tensionam e modificam o que integram.
Pessoas sustentam estruturas todos os dias quando repetem regras, cumprem papéis, reconhecem determinadas autoridades, preservam costumes e ensinam aos recém-chegados o que pode ou não pode ser feito. Também fazem o contrário: ignoram regras, reinterpretam funções, criam atalhos, recusam posições, formam grupos, abandonam relações, introduzem práticas novas e, em alguns casos, conseguem alterar progressivamente o que receberam.
A margem para fazer isso não é igual para todo mundo, o que nos devolve ao poder. Algumas pessoas conseguem alterar uma organização assinando um documento. Outras precisam reunir centenas de pessoas para produzir uma mudança muito menor. Outras quase não conseguem alterar coisa alguma e gastam grande parte da energia apenas aprendendo a sobreviver naquela configuração.
Tenho certa resistência a duas explicações que aparecem com frequência. Uma trata a pessoa como produto quase passivo da estrutura, determinada pelas condições ao redor. A outra faz o movimento oposto e supõe que vontade individual resolve praticamente qualquer coisa, bastando decidir agir diferente. A vida costuma acontecer num espaço muito mais incômodo entre as duas.
A posição limita algumas coisas e permite outras. Recursos modificam possibilidades. Relações ampliam ou diminuem margem de ação. Certas pessoas conseguem tensionar a estrutura justamente porque ocupam posições produzidas por ela. Outras modificam relações aos poucos, sem nunca possuir autoridade formal para isso.
Quando penso nessa relação entre parte e estrutura, algumas perguntas voltam. Essa pessoa agiria da mesma maneira em outra posição? O comportamento que estou atribuindo a uma característica individual continua existindo quando mudam as condições? O que a estrutura exige dela? O que recompensa? O que pune? O que essa pessoa mantém simplesmente por continuar fazendo todos os dias? Se sair, algo muda? Se permanecer e agir diferente, possui margem suficiente para produzir algum efeito?
Perguntas desse tipo também ajudam a evitar que “estrutura” vire uma palavra mágica. Explicar qualquer comportamento difícil dizendo apenas que ele é “estrutural” permite seguir a vida com a agradável sensação de ter dito alguma coisa profunda. Se não consigo mostrar onde a influência aparece, que relação a conduz, quais possibilidades ela altera ou por que determinada posição importa, provavelmente ainda estou usando estrutura mais como rótulo do que como instrumento de análise.
O tempo também costuma bagunçar bastante o que parece natural no presente. Essa estrutura sempre funcionou assim? Quando surgiu determinada regra? Quem precisava dela naquele momento? Uma burocracia irritante de hoje resolveu algum problema bastante concreto trinta anos atrás? Uma posição que atualmente concentra poder foi criada porque, em outra situação, centralizar aquela responsabilidade fazia sentido?
Gosto dessas perguntas porque estruturas carregam história mesmo quando ninguém ali parece lembrar dela. Empresas continuam fazendo coisas porque “sempre foi assim”. Famílias preservam hábitos cuja origem ninguém sabe explicar. Instituições mantêm procedimentos depois de o motivo original ter desaparecido. A repetição tem essa capacidade curiosa de dar a decisões antigas uma aparência de natureza.
Depois de algum tempo olhando dessa maneira, estrutura deixa de ser apenas o que possui partes organizadas. Começo a procurar posição, dependência, fluxo, regra, exceção, fronteira, poder, incentivo, resistência, história. Algumas vezes encontro muita coisa. Em outras descubro que a estrutura que imaginei existir era, em parte, uma projeção minha sobre uma situação bem menos organizada.
Isso também é uma resposta.
Não uso todas essas perguntas toda vez. Nem faria sentido. Uma conversa de cinco minutos viraria facilmente uma investigação de seis meses e provavelmente faria as pessoas pararem de me perguntar o que achei de alguma coisa. Penso nelas como entradas possíveis.
Dependendo do que estiver diante de mim, algumas abrem muita coisa e outras não levam a lugar nenhum. Conforme observo, o próprio objeto começa a mostrar onde vale insistir, de onde preciso me afastar e em que momento estou tentando encaixar o que vejo numa organização que existe mais na minha cabeça do que ali.
Espero, dentro do possível, ter contribuído um pouco com o seu olhar e acrescentado mais um atributo a ele. Não uma fórmula para encontrar estruturas em todo lugar, nem uma lista que precise ser preenchida cada vez que alguma coisa aparecer diante de você. Queria deixar algumas perguntas disponíveis.
Quando você pensar numa estrutura, ou perceber alguma coisa estruturando uma situação, pode ser que comece a reparar em quem ocupa determinada posição, quem define uma regra, quem pode ignorá-la, por onde uma decisão passa, o que acontece quando uma parte some, quais caminhos foram facilitados e quais se tornaram difíceis. Pode ser também que você perceba algo que não apareceu em nenhuma dessas páginas.
Melhor ainda.
Se depois deste texto “estrutura” trouxer um pouco mais de informação quando aparecer diante de você, já acrescentamos alguma coisa ao olhar.